Dieser Artikel präsentiert eine Fallstudie zum nachhaltigen unternehmerischen Wachstum von Kingdom Financial Holdings. Sie ist eine der unternehmerischen Banken, die die Finanzkrise, die 2003 in Simbabwe begann, überstanden hat. Die Bank wurde 1994 von vier unternehmerisch denkenden jungen Bankern gegründet. Es ist im Laufe der Jahre stark gewachsen. Der Fall untersucht die Entstehung, das Wachstum und die Expansion der Bank. Es schließt mit einer Zusammenfassung von Lehren oder Prinzipien, die aus diesem Fall abgeleitet werden können und die möglicherweise auf Unternehmer anwendbar sind.
Profil eines Unternehmers: Nigel Chanakira
Nigel Chanakira wuchs im Highfield-Vorort von Harare in einer Unternehmerfamilie auf. Sein Vater und sein Onkel betrieben ein öffentliches Verkehrsunternehmen Modern Express und diversifizierten sich später in Einzelhandelsgeschäfte. Nigels Vater verließ später das Familienunternehmen. Er kaufte einen der Läden auf und baute ihn aus. Während der Schulferien arbeitete der junge Nigel als Erstgeborener in den Geschäften. Seine Eltern, insbesondere seine Mutter, bestanden darauf, dass er zuerst eine Ausbildung machte.
Nach Abschluss der High School scheiterte Nigel an der zahnärztlichen oder medizinischen Fakultät, die seine ersten Leidenschaften waren. Tatsächlich konnten ihn seine Noten nur für den Bachelor of Arts-Studiengang an der University of Zimbabwe qualifizieren. In den Bachelor-Studiengang Volkswirtschaftslehre habe er sich aber "süß in einen Wechsel hineingeraten". Akademisch arbeitete er hart und nutzte seinen starken Wettbewerbscharakter, der sich während seiner sportlichen Zeit entwickelt hatte. Nigel widmete sich konsequent seiner akademischen Tätigkeit und schloss sein Studium mit hervorragenden Noten ab, was die Tür zu einer Anstellung als Ökonom bei der Reserve Bank of Zimbabwe (RBZ) öffnete.
Während seiner Tätigkeit bei der Reserve Bank zeigte ihm seine wirtschaftliche Denkweise, dass im Bankensektor eine Vermögensbildung stattfindet, daher beschloss er, das Bankwesen und die Finanzmärkte zu verstehen. Während seiner Anstellung bei der RBZ absolvierte er ein Masterstudium in Financial Economics and Financial Markets als Vorbereitung auf seinen Einstieg ins Bankwesen. Bei der Reserve Bank unter Dr. Moyana war er Teil des Forschungsteams, das den politischen Rahmen für die Liberalisierung der Finanzdienstleistungen im Rahmen des Programms für wirtschaftliche Strukturanpassung erstellte. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, erkannte die sich eröffnenden Möglichkeiten. Nigel nutzte seine Position, um das profitabelste Bankinstitut zu finden, für das er arbeiten konnte, um sich auf seine Zukunft vorzubereiten. Er ging zum Bard Discount House und arbeitete fünf Jahre lang unter Charles Gurney.
Kurze Zeit später verließen die beiden schwarzen Führungskräfte von Bard, Nick Vingirayi und Gibson Muringai, das Unternehmen, um Intermarket Discount House zu gründen. Ihr Weggang inspirierte den jungen Nigel. Wenn diese beiden ein eigenes Bankinstitut gründen konnten, konnte er es mit der Zeit auch. Der Abgang bot ihm auch die Möglichkeit, die Vakanz zu besetzen. Dies verschaffte dem angehenden Banker kritische Führungserfahrung. Anschließend wurde er Director bei Bard Investment Services, wo er kritische Erfahrungen in den Bereichen Portfoliomanagement, Kundenbeziehungen und Handel innerhalb der Handelsabteilung sammelte. Dort lernte er Franky Kufa kennen, einen jungen Dealer, der für Furore sorgte und später mit ihm ein wichtiger Mitunternehmer wurde.
Trotz seines beruflichen Engagements schrieb sein Vater Nigel in das "Start Your Own Business"-Programm der Barclays Bank ein. Was den jungen Unternehmer jedoch wirklich beeindruckte, war das Empretec Entrepreneur Training Program (Mai 1994), in das er von Frau Tsitsi Masiyiwa eingeführt wurde. Der Lehrgang zeigte, dass er über die erforderlichen unternehmerischen Kompetenzen verfügte.
Nigel überredete Charles Gurney zu einem versuchten Management-Buy-out von Bard von Anglo-American. Dies scheiterte und der zunehmend frustrierte aufstrebende Unternehmer erwog Beschäftigungsmöglichkeiten bei Nick Vingirais Intermarket und Never Mhlangas National Discount House, das kurz vor der Gründung stand – in der Hoffnung, als Aktionär beizutreten, da er mit den Promotern bekannt war. Diese Möglichkeit wurde ihm verwehrt.
Da er bei Bard frustriert war und ihm von Pionieren der Eintritt in den Club verweigert wurde, trat er im Oktober 1994 mit der Ermutigung von Frau Masiyiwa zurück, seinen unternehmerischen Traum zu verwirklichen.
Der Traum
Inspiriert von den Botschaften seines Pastors, Rev. Tom Deuschle, und frustriert über seine Unfähigkeit, an dem gewaltigen Bauprojekt der Kirche teilzunehmen, suchte Nigel nach einer Möglichkeit, riesige finanzielle Mittel zu erwirtschaften. Während einer Gebetszeit behauptet er, er habe eine göttliche Begegnung gehabt, bei der er von Gott den Auftrag erhalten habe, die Königreichsbank zu gründen. Er besuchte seinen Pfarrer und erzählte ihm von dieser Begegnung und dem darauf folgenden Wunsch, eine Bank zu gründen. Der gottesfürchtige Pfarrer staunte über den 26-Jährigen mit "großer Brille und in Tennisschuhen", der eine Bank gründen wollte. Der Pastor betete, bevor er den jungen Mann beriet. Von der Echtheit von Nigels Traum überzeugt, tat der Pfarrer etwas Ungewöhnliches. Er bat ihn, der Versammlung Zeugnis zu geben, wie Gott ihn dazu führte, eine Bank zu gründen. Obwohl er schüchtern war, gehorchte der junge Mann. Diese Erfahrung war ein starker Vertrauensbeweis des gottesfürchtigen Pastors. Es demonstriert die Macht von Mentoren, einen Schützling aufzubauen.
Nigel hat sich mit dem jungen Franky Kufa zusammengetan. Nigel Chanakira verließ Bard als Chefökonom. Sie würden ihr eigenes unternehmerisches Unternehmen aufbauen. Ihre Idee war es, Akteure zu identifizieren, die über spezifische Kompetenzen verfügen und jeder in der Lage wäre, aus seiner Tätigkeit finanzielle Mittel zu generieren. Ihre Vision war es, ein Finanzinstitut aus einer Hand zu schaffen, das ein Discounthaus, eine Vermögensverwaltungsgesellschaft und eine Handelsbank anbietet. Nigel nutzte sein Empretec-Modell, um einen Geschäftsplan für ihr Unternehmen zu entwickeln. Sie machten Solomon Mugavazi, einen Börsenmakler von Edwards and Company, und B. R. Purohit, einen Firmenbanker aus Stanbic, auf die Jagd. Kufa würde Geldmarktexpertise bereitstellen, während Nigel Einnahmen aus dem Handel mit Staatsanleihen sowie die Gesamtaufsicht über das Team bereitstellte.
Jeder der angehenden Partner brachte einen gleichen Teil der 120.000 Z$ als Startkapital ein. Nigel sprach mit seiner Frau und sie verkauften ihr kürzlich erworbenes Eastlea-Haus und ihre Fahrzeuge, um umgerechnet 17.000 US-Dollar als Anfangskapital aufzubringen. Nigel, seine Frau und drei Kinder kehrten nach Highfield zurück, um bei seinen Eltern zu leben. Die Partner gründeten Garmony Investments, die als nicht registriertes Finanzinstitut tätig wurden. Als Bootstrapping-Strategie vereinbarten die Unternehmer, im ersten Betriebsjahr kein Gehalt zu beziehen.
Mugavazi stellte Lysias Sibanda, einen Wirtschaftsprüfer, vor und empfahl ihn, dem Team beizutreten. Nigel zögerte zunächst, da jede Person eine Erwerbsfähigkeit mitbringen musste und es nicht klar war, wie ein Buchhalter bei der Gründung in einem Finanzinstitut Einnahmen erzielen würde. Nigel behielt zunächst einen Anteil von 26%, was ihm eine Sperrstimme sicherte und ihm die Position des kontrollierenden Aktionärs einräumte.
Nigel schreibt den Kurs "The Dynamics of Successive Management" des Success Motivation Institute (SMI) als tödliche Waffe an, die es ihm ermöglicht hat, Führungskompetenzen zu erwerben. Anfangs bestand er darauf, dass alle seine wichtigsten Führungskräfte dieses Schulungsprogramm absolvieren.
Geburt des Königreichs
Kingdom Securities P/L nahm seine Geschäftstätigkeit im November 1994 als hundertprozentige Tochtergesellschaft von Garmony Investments (Pvt) Ltd. auf. Es handelte als Broker sowohl an den Geld- als auch an den Aktienmärkten.
Am 24. Februar 1995 wurde die Kingdom Securities Holding mit den folgenden Tochtergesellschaften gegründet: Kingdom Securities Ltd, Kingdom Stockbrokers (Pvt) Ltd und Kingdom Asset Managers (Pvt) Ltd. Das Flaggschiff Kingdom Securities Ltd wurde als Discount House gemäß Banking Act Chapter 188 on . registriert 25. Juli 1995. Kingdom Stockbrokers wurde am 1. August 1995 an der Zimbabwe Stock Exchange unter ZSE Chapter 195 registriert. Der Vorlizenzhandel hatte gute Einnahmen erzielt, aber sie hatten immer noch ein Defizit von 20% des erforderlichen Kapitals. Die meisten institutionellen Anleger lehnten sie ab, da es sich um ein Greenfield-Unternehmen handelte, das von Menschen gefördert wurde, die als "zu jung" empfunden wurden. Zu diesem Zeitpunkt waren National Merchant Bank, Intermarket und andere auf dem Markt und beschafften Eigenkapital, und diese wurden von erfahrenen und reifen Promotern geleitet. Rachel Kupara, damals MD von Zimnat, glaubte jedoch an die Jungunternehmer und übernahm mit 5% den ersten Eigenkapitalanteil für Zimnat.
Norman Sachikonye, damals Financial Director und Investment Manager bei First Mutual, folgte diesem Beispiel und übernahm einen Aktienanteil von 15 %. Diese beiden institutionellen Anleger wurden am 1. August 1995 als Anteilseigner von Kingdom Securities Holdings aufgenommen. Garmony Investments stellte seine Geschäftstätigkeit ein und wandelte sich am 31. Juli 1995 in Kingdom Securities um, wodurch sie zu 80 % Anteilseigner wurde.
Das erste Betriebsjahr war geprägt von intensivem Wettbewerb sowie der Benachteiligung neuer Finanzinstitute durch öffentliche Organisationen. Alle anderen operativen Einheiten entwickelten sich gut, mit Ausnahme der Corporate-Finance-Abteilung mit Kingdom Securities, die von Purohit geführt wird. Dieser finanzielle Verlust, unterschiedliche spirituelle und ethische Werte führten am 31. Dezember 1995 zum erzwungenen Ausscheiden von Purohit als Geschäftsführer und Aktionär. Von da an begann das Königreich exponentiell zu wachsen.
Strukturelles Wachstum
Nigel und sein Team verfolgten eine aggressive Wachstumsstrategie mit der Absicht, Marktanteile, Rentabilität und geografische Verbreitung zu erhöhen und gleichzeitig eine starke Marke zu entwickeln. Die Wachstumsstrategie basiert auf der Geschäftsphilosophie, Finanzdienstleistungen zu vereinfachen und für die breite Öffentlichkeit leicht zugänglich zu machen. Es wurde eine IT-Strategie verfolgt, die einen kostengünstigen Lieferkanal unter Nutzung von Geldautomaten und POS schuf und gleichzeitig eine Plattform bereitstellte, die für Internet- und webbasierte Anwendungen bereit war.
Am 1. April 1997 wurde Kingdom Financial Services als Annahmestelle zugelassen, die sich auf den Handel und Vertrieb von Devisen, Treasury-Aktivitäten, Unternehmensfinanzierung, Investmentbanking und Beratungsdienstleistungen konzentriert. Es wurde unter der Führung von Victor Chando mit der Absicht gegründet, der Merchant Banking-Zweig der Gruppe zu werden. 1998 wurde die Kingdom Merchant Bank (KMB) lizenziert und übernahm die Aktiva und Passiva von Kingdom Securities Limited. Der Schwerpunkt lag auf Treasury-bezogenen Produkten, außerbilanziellen Finanzierungen, Fremdwährungs- und Handelsfinanzierungen. Das Kingdom Research Institute wurde als Unterstützungsdienst für die anderen Einheiten gegründet.
Die unternehmerischen Banker, die sich ihrer Grenzen bewusst waren, versuchten, schnell eine kritische Masse zu erreichen, indem sie aktiv Kapitalzuführungen von Eigenkapitalgebern suchten. Ziel war es, die Eigenverantwortung zu erweitern und gleichzeitig strategische Unterstützung in Bereichen von gemeinsamem Interesse zu leisten. Ein Versuch, Aktien von Global Emerging Markets aus London aufzunehmen, scheiterte. 1997 wurden die Bemühungen der Bankiers jedoch belohnt, als die folgenden Organisationen etwas Eigenkapital aufnahmen und den Anteil der geschäftsführenden Direktoren wie unten gezeigt reduzierten: ïEUR Ipcorn 0,7%, ïEUR Zambezi Fund Mauritius P/L 1,1%, ïEUR Zambezi Fund P/L 0,7 %. ïEUR Kingdom Employee Share Trust 5%, ïEUR Southern Africa Enterprise Development Fund – 8% rückzahlbare Vorzugsaktien in Höhe von 1,5 Mio. USD als erste Beteiligungsgesellschaft im südlichen Afrika aus dem von US-Präsident Bill Clinton initiierten US-Fonds, ïEUR Weiland Investments, a Unternehmen von Herrn Richard Muirimi, einem langjährigen Freund von Nigel und Associate im Fondsmanagement, hielten 1,7 %, Garmony Investments 71,7 % – geschäftsführende Direktoren. ïEUR Nach einer Bezugsrechtsemission fiel Zimnat auf 4,8%, während FML auf 14,3% sank.
1998 führte Kingdom vier Unit Trusts ein, die sich auf dem Markt als sehr beliebt erwiesen. Anfangs waren diese Produkte sowohl auf Einzelkunden des Discounthauses als auch auf private Portfolios von Kingdom Stockbroking ausgerichtet. Aggressive Marketing- und Sensibilisierungskampagnen etablierten den Kingdom Unit Trust als beliebteste Einzelhandelsmarke der Gruppe. Damit war die Marke Kingdom geboren.
Übernahme der Discount Company of Zimbabwe (DCZ)
Nach einem organischen Wachstumsschub beschlossen die Königreichsunternehmer, die Wachstumsrate synergetisch zu beschleunigen. Sie machten sich daran, das älteste Discount-Haus des Landes und der Welt, The Discount Company of Zimbabwe, zu erwerben, das börsennotiert war. Mit dieser Akquisition würde Kingdom kritische Kompetenzen erwerben sowie durch ein Reverse Listing kostengünstig die begehrte ZSE-Listung erreichen. Anfängliche Bemühungen um eine ausgehandelte Fusion mit DCZ wurden von deren Führungskräften zurückgewiesen, die es nicht ertragen konnten, dass eine vierzig Jahre alte Institution von einem vier Jahre alten Unternehmen verschlungen wurde. Die Unternehmer ließen sich nicht beirren. Nigel wandte sich an seinen Freund Greg Brackenridge von Stanbic, um den Erwerb der sechzig Prozent der Aktien, die sich in den Händen von etwa zehn Aktionären befanden, im Namen von Kingdom Financial Holdings zu finanzieren und durchzuführen, die jedoch in das Eigentum von Stanbic Nominees gestellt werden sollten. Diese Strategie verschleierte die Identität des Erwerbers. Claud Chonzi, der Generaldirektor der Nationalen Sozialversicherungsbehörde (NSSA) und ein Freund von Lysias Sibanda (einer geschäftsführenden Direktorin des Königreichs), erklärte sich bereit, bei den Verhandlungen mit den DCZ-Aktionären als Front zu fungieren. NSSA ist ein bekannter institutioneller Investor und daher könnten diese Aktionäre geglaubt haben, dass sie es mit einem institutionellen Investor zu tun haben. Nachdem Kingdom 60 % von DCZ kontrollierte, übernahm es das Unternehmen und notierte sich als Kingdom Financial Holdings Limited (KFHL) an der Börse. Aufgrund der negativen Realzinsen nutzte Kingdom erfolgreich die Fremdfinanzierung, um die Akquisition zu strukturieren. Diese Akquisition und die anschließende Notierung gaben dem einst verachteten Jungunternehmer Vertrauen und Glaubwürdigkeit am Markt.
Andere strategische Akquisitionen
Im selben Jahr erwarb die Kingdom Merchant Bank eine strategische Beteiligung an CFX Bureau de Change im Besitz von Sean Maloney sowie eine weitere Beteiligung an einem Mikrokredit-Franchise auf der grünen Wiese, Pfihwa P/L. CFX wurde in KFX umgewandelt und in den meisten Devisenhandelsaktivitäten verwendet. KFHL hat als strategische Absicht den Erwerb eines zusätzlichen Anteils von 24,9% an CFX Holdings festgelegt, um die anfängliche Investition abzusichern und die Kontrolle durch das Management zu gewährleisten. Dies hat nicht geklappt. Stattdessen stieg Sean Maloney aus und übernahm die gescheiterte Universal Merchant Bank-Lizenz zur Gründung der CFX Merchant Bank. Obwohl die Verantwortlichen des Königreichs behaupten, dass die Allianz aufgrund der Abschaffung der Wechselstube durch die Regierung gescheitert ist, scheint es, dass Sean Maloney sich weigerte, die Kontrolle über die von Kingdom angestrebte zusätzliche Beteiligung aufzugeben. Es wäre daher vernünftig, dass es zu einem Streit kam, sobald Kingdom KFX nicht mehr kontrollieren konnte. Die Liquidation dieser Investition im Jahr 2002 führte zu einem Verlust von Z$403 Mio. dieser Investition. Dies war jedoch angesichts der starken Konzernprofitabilität überschaubar.
Pfihwa P/L finanzierte den informellen Sektor als eine Form der Corporate Social Responsibility. Als jedoch das hyperinflationäre Umfeld und die strengen regulatorischen Rahmenbedingungen die Rentabilität des Projekts beeinträchtigten, wurde es Anfang 2004 abgewickelt. Kingdom finanzierte den informellen Sektor über MicroKing, das mit internationaler Hilfe gegründet wurde. Bis 2002 hatte MicroKing acht Niederlassungen in der Mitte oder in der Nähe von Kleinstunternehmens-Clustern.
Im Jahr 2000 eröffnete Kingdom aufgrund der verstärkten Devisenaktivitäten innerhalb des Bankensektors eine private Bankfazilität über das Discounthaus, um die Einnahmequellen dieses Marktes zu nutzen. Den Markttrends folgend, beauftragte sie 2003 die Versicherungsgesellschaft AIG mit dem Eintritt in den Bancassurance-Markt.
Meikles Strategische Allianz
1999 gingen der unternehmerische Chanakira auf Anraten seiner Führungskräfte und das legendäre Corporate-Finance-Team der Barclays Bank unter der Leitung des sympathischen Hugh Van Hoffen eine strategische Allianz mit Meikles Africa ein, wodurch das Unternehmen Kingdom rund Z$322 Millionen für eine Beteiligung von 25 % einbrachte. . Interessanterweise scheiterte der Deal fast an der Preisgestaltung, da Meikles nur 250 Millionen US-Dollar zahlen wollte, während KFHL sich selbst auf 322 Millionen Z$ schätzte, was in realen Zahlen der größte privatwirtschaftliche Deal zwischen einer einheimischen Bank und einem börsennotierten Unternehmen war. Nigel bezeugt, dass es ein Spaziergang durch die unvollständige Website der Celebration Church am Samstag vor der Unterzeichnung des Meikles-Deals war, der ihn dazu veranlasste, den Deal zu unterzeichnen, den er als Mittel sah, um einen satten Samen in die Kirche zu säen, um das Gebäude zu stärken Fonds. Gott war treu! Der Aktienkurs von Kingdom schoss dramatisch von 2,15 Dollar zu der Zeit, als er dem Pastor zugesagt hatte, bis zum folgenden Oktober auf 112,00 Dollar!
Im Gegenzug erwarb Kingdom einen mächtigen, bargeldreichen Aktionär, der ihm durch eine innovative In-Store-Banking-Strategie den Einstieg in das Privatkundengeschäft ermöglichte. Meikles Africa eröffnete seine Einzelhandelsfilialen, nämlich TM Supermarkets, Clicks, Barbours, Medix Pharmacies und Greatermans, als Vertriebskanäle für die Geschäftsbank des Königreichs oder als Kontoinhaber, die Einlagen bereitstellen und Bankdienstleistungen benötigen. Dies war ein günstiger Einstieg in das Retail-Banking. Es erwies sich während der Liquiditätskrise 2003 als nützlich, da Meikles mit seinen massiven Barmitteln in seinen Geschäftseinheiten die Kingdom Bank unterstützte und sie so vor einer Liquiditätskrise schützte. Die Allianz steigerte auch den Ruf und die Glaubwürdigkeit der Kingdom Bank und eröffnete Kingdom die Möglichkeit, die Kunden von Meikles Africa über die gemeinsame Meikles Financial Services zu finanzieren. Kingdom stellte die Finanzierung für alle Leasing- und Mietkäufe von Meikles-Tochtergesellschaften bereit und steigerte so den Umsatz für Meikles, während es für Kingdom einfache Kreditvergabemöglichkeiten bot. Meikles verwaltete die Beziehung zum Kunden.
Meikles Africa als strategischer Aktionär sicherte Kingdom den Erfolg, als eine Rekapitalisierung erforderlich war, und hat das Markenimage von Kingdom verbessert. Diese strategische Beziehung hat starke Synergien zum gegenseitigen Nutzen geschaffen.
Werbetechnik
Kingdom nutzte die sich aus der strategischen Beziehung zu Meikles Africa ergebenden Chancen und debütierte im Januar 2001 mit eigenen Filialen in den Supermärkten High Glen und Chitungwiza TM im Privatkundengeschäft. Das Ziel war vor allem der Massenmarkt. Dies basierte auf der starken Marke, die Kingdom durch die Unit Trusts geschaffen hatte. In-Store-Banking bot kostengünstige Lieferkanäle mit minimalen Investitionen in Ziegel und Mörtel. Ende 2001 waren landesweit dreizehn Filialen in Betrieb. Dies folgte einer bewussten Strategie für einen aggressiven Roll-out der Filialen mit zwei Flaggschiff-Filialen ïEURïEUR, eine in Bulawayo und die andere in Harare. Es wurde großer Wert auf eine IT-getriebene Strategie mit signifikantem Cross-Selling zwischen der Geschäftsbank und anderen SGEs gelegt.
Es wurde jedoch weiter entdeckt, dass es einen Markt für die gehobenen Kunden gab, und daher wurden Crown-Bankstellen gegründet, um den Zielmarkt zu diversifizieren. Im Jahr 2004 gab es nach der Schließung von drei Filialen im Rahmen einer Rationalisierungsmaßnahme 16 Filialen und 9 Bankgeschäfte von Crown.
Der Einstieg ins Commercial Banking erfolgte angesichts der bevorstehenden Veränderungen im Bankgeschäft wohl zum falschen Zeitpunkt. Das Commercial Banking bietet zwar günstige Einlagen, allerdings um den Preis enormer Personalkosten und Komplikationen beim Personalmanagement. Nigel räumt ein, dass dies im Nachhinein hätte verzögert oder langsamer erfolgen können. Der Bedarf an Marktanteilsgewinnen in einer hart umkämpften Branche machte dies jedoch erforderlich. Ein weiterer Grund für das Fortbestehen des kommerziellen Bankprojekts waren frühere Vereinbarungen mit Meikles Africa. Es ist möglich, dass Meikles Africa im Rahmen des Equity Take-up-Deals aufgrund von Versprechen verkauft wurde, In-Store-Banking zu betreiben, was den Umsatz seiner Tochtergesellschaften steigern würde.
Innovative Produkte und Dienstleistungen
KFHL setzte sein aggressives Streben nach Produktinnovationen fort. Nach dem Scheitern des KFX-Projekts wurde CurrencyKing gegründet, um die Arbeit fortzusetzen. Dies wurde jedoch im November 2002 durch ministerielle Interventionen der Regierung abgeschafft, als Wechselstuben verboten wurden, um den Parallelmarkt-Devisenhandel auszurotten.
Leider war diese Entscheidung der Regierung falsch, denn sie versäumte es nicht nur, den Parallelhandel mit Fremdwährungen zu verbannen, sondern sie trieb in den Untergrund, machte ihn lukrativer und verlor in der Folge die Kontrolle über die Steuerung des Wechselkurses.
Im Oktober 2002 gründete die KFHL die Kingdom Leasing, nachdem sie eine Finanzhaus-Lizenz erhalten hatte. Sein Auftrag bestand darin, Gelegenheiten für den Handel mit Finanzierungsleasing, Leasingverträgen und kurzfristigen Finanzprodukten zu nutzen.
Regionale Expansion
Um das Jahr 2000 zeigte sich, dass der Inlandsmarkt hart umkämpft war und die Aussichten auf zukünftiges Wachstum begrenzt waren. Es wurde beschlossen, die Einnahmequellen zu diversifizieren und das Länderrisiko durch das Eindringen in die regionalen Märkte zu reduzieren. Diese Strategie würde die bewährten Kompetenzen im Wertpapierhandel, in der Vermögensverwaltung und in der Unternehmensberatung bereits ab einer geringen Kapitalbasis nutzen. Daher hatte der Einstieg ein geringes Risiko in Bezug auf die Kapitalzuführung. In Anbetracht der Devisenkontrollbeschränkungen und des Mangels an Devisen in Simbabwe war dies eine umsichtige Strategie, aber nicht ohne Nachteile, wie sich bei dem Vorhaben in Botswana zeigen wird.
Im Jahr 2001 erwarb KFHL einen Anteil von 25,1 % an einem Greenfield-Bankunternehmen in Malawi, First Discount House Ltd. Um seine Investitionen zu schützen und die Kontrolle des Managements zu gewährleisten, wurden ein Geschäftsführer und ein Händler in das Malawi-Unternehmen entsandt, während Nigel Chanakira den Vorstandsvorsitz übernahm. Diese Investition ist weiter gewachsen und hat positive Renditen erzielt. Bis Juli 2006 hatte es Kingdom endlich geschafft, seinen Anteil an dieser Investition von 25,1 % auf 40 % aufzustocken und könnte sie schließlich so weit kontrollieren, dass eine Umwandlung der Lizenz in eine Geschäftsbank angestrebt wird.
Außerdem beteiligte sich die KFHL mit 25 % an der Investrust Merchant Bank Zambia. Franky Kufa wurde als Executive Director abgeordnet, während Nigel im Board saß.
Der KFHL war eine Option auf eine Mehrheitsbeteiligung zugesagt worden. Als sich die Bank jedoch stabilisierte, gingen die sambischen Aktionäre einige fragwürdige Transaktionen ein und waren nicht bereit, der KFHL zu erlauben, ihren Anteil zu erhöhen, und so beschloss KFHL, sich zurückzuziehen, als die Beziehungen frostig wurden. Die sambische Zentralbank intervenierte mit dem Versprechen, der KFHL eine eigene Banklizenz zu erteilen. Dies blieb aus, als die sambische Zentralbank die Bankenkrise in Simbabwe ausnutzte, um der KHFL eine Lizenz zu verweigern. Bei der Desinvestition wurde eine angemessene Prämie von 2,5 Mrd. Z$ erzielt.
In Botswana wurde im International Finance Centre eine Tochtergesellschaft namens Kingdom Bank Africa Ltd (KBAL) als Offshore-Bank gegründet. KBAL sollte regionale Initiativen für Kingdom anführen und verwalten. Es wurde von Frau Irene Chamney geleitet, die von Lysias Sibanda mit der Zustimmung von Nigel nach Managementherausforderungen in Simbabwe abgeordnet wurde. Dort wurden zwei weitere leitende Angestellte entsandt. Sie baute erfolgreich die Bankeninfrastruktur der KBAL auf und unterhielt gute Beziehungen zu den Behörden Botswanas.
Das gewählte Geschäftsmodell einer Offshore-Bank vor einer inländischen Handelsbanklizenz in Botswana erwies sich jedoch erst recht als die Achillesferse der Bank, als die Bankenkrise in Simbabwe zwischen 2003 und 2005 einsetzte. Es gab grundlegende Unterschiede in der Art und Weise, wie Frau Chamney und Chanakira sah, wie die Bank überlebte und vorwärts ging.
Letztendlich wurde es für Frau Chamney als sinnvoll erachtet, die Bank im Jahr 2005 zu verlassen. 2001 erwarb die KFHL das Mandat als alleiniger Vertriebspartner der American Express Karte in ganz Afrika mit Ausnahme von RSA. Dies wurde über KBAL abgewickelt. Die Kingdom Private Bank wurde aufgrund des vorherrschenden regulatorischen Umfelds in Simbabwe vom Discounter in eine Tochtergesellschaft von KBAL übertragen.
Im Jahr 2004 wurde KBAL wegen Unterkapitalisierung vorübergehend unter Kuratorium gestellt. Zu diesem Zeitpunkt hatte die Muttergesellschaft regulatorische Beschränkungen, die eine Kapitalzuführung in Fremdwährung verhinderten.
Eine Lösung wurde in der Beschaffung lokaler Partner und der Übertragung von 1 Million US-Dollar, die zuvor aus dem Erlös der Investrust-Liquidation erzielt wurden, nach Botswana gefunden. Nigel Chanakira übernahm aufgrund seiner enormen strategischen Bedeutung für die Zukunft der KFHL eine aktivere Führungsrolle bei KBAL. Derzeit wird versucht, auch in Botswana eine lokale Geschäftsbanklizenz zu erwerben. Ist diese einmal erworben, gibt es zwei mögliche Szenarien, nämlich beide Lizenzen zu behalten oder die Offshore-Lizenz aufzugeben.
Die Meinungen der Befragten waren hierzu geteilt. Meiner Ansicht nach wird die KFHL jedoch, gemessen an der Macht der beteiligten Akteure, wahrscheinlich die Offshore-Banklizenz aufgeben und die lokale Lizenz der Kingdom Bank Botswana (Pula Bank) für die regionale und inländische Expansion nutzen.
Humanressourcen
Der Personalbestand wuchs von anfänglich 23 im Jahr 1995 auf über 947 im Jahr 2003. Das Wachstum stand im Einklang mit der wachsenden Institution. Sie explodierte, insbesondere während der Gründung und Expansion der Geschäftsbank. Kingdom hatte von Anfang an eine starke Personalstrategie, die sowohl intern als auch extern umfangreiche Schulungen erforderte. Vor der Währungskrise wurden Mitarbeiter zu Schulungen in Länder wie RSA, Schweden, Indien und die USA geschickt. In der Person von Faith Ntabeni Bhebhe hatte Kingdom einen energischen HR-Fahrer, der leistungsstarke HR-Systeme für den aufstrebenden Giganten entwickelte.
Als Zeichen seines Engagements für den Aufbau der Humanressourcenkapazität schloss Kingdom Financial Services 1998 eine Managementvereinbarung mit der niederländischen AMSCO über die Bereitstellung erfahrener Banker. Durch diese strategische Allianz stärkte Kingdom seine Kompetenzbasis und erhöhte die Möglichkeiten für den Kompetenztransfer an die Einheimischen. Dies half den unternehmerischen Bankern, ein solides Managementsystem für die Bank zu schaffen, während die erfahrenen Banker aus Holland die Jugendlichkeit der aufstrebenden Banker entschädigten. Was für eine Voraussicht!
Internes interaktives Lernen im eigenen Tempo, Teambuilding-Übungen und Mentoring waren alle Teil des Lernmenüs, das darauf abzielte, die Personalkapazität der Gruppe zu entwickeln. Arbeits- und Stellenprofile wurden eingeführt, um die Mitarbeiter bestmöglich auf geeignete Stellen zuzuordnen. Karrierepfad und Nachfolgeplanung wurden angenommen. Kingdom war die erste unternehmerische Bank mit reibungslosen und ungezwungenen CEO-Übergängen. Der Gründungs-CEO übergab 1999 den Staffelstab an Lysias Sibanda, der die Rolle des Group CEO und stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden übernahm. Seine Aufgabe bestand nun darin, globale und regionale Nischenfinanzmärkte zu verfolgen und zu führen. Ein paar Jahre später gab es einen weiteren Wachwechsel als
Franky Kufa trat als Group CEO an die Stelle von Sibanda, der aus medizinischen Gründen zurücktrat. Man könnte argumentieren, dass diese reibungslosen Übergänge darauf zurückzuführen waren, dass der Staffelstab an die Gründungsdirektoren überging.
Mit dem explosionsartigen Wachstum des Personalbestands aufgrund des Geschäftsbankprojekts traten kulturelle Probleme auf. Folglich engagierte sich die KFHL in einem Enkulturationsprogramm, das zu einer Kulturrevolution mit dem Namen "Team Kingdom" führte. Diese Kultur musste aufgrund von Verwässerung durch bedeutende Fusionen und Übernahmen, erheblicher Personalfluktuation aufgrund des verstärkten Wettbewerbs, Abwanderung auf grünere Weiden und des Altersprofils der Mitarbeiter verstärkt werden, wodurch das Risiko einer hohen Mobilität und betrügerischer Aktivitäten in Absprache mit der Öffentlichkeit erhöht wurde . Kulturveränderungen sind schwer zu bewerkstelligen und ihre Wirksamkeit noch schwerer zu beurteilen.
Im Jahr 2004 wurde bei einer hohen Fluktuation von rund 14 % eine Vergütungsstrategie umgesetzt, die kritische Fähigkeiten wie IT und Treasury umfasste. Aufgrund der geringen Margen und des finanziellen Stresses im Jahr 2004 verlor die KFHL mehr als 341 Mitarbeiter durch Stellenabbau, natürliche Fluktuation und Abwanderung. Dies war akzeptabel, da die Rentabilität sank, während die Personalkosten in die Höhe schossen. Zu diesem Zeitpunkt machten die Personalkosten 58 % aller Ausgaben aus.
Trotz des beeindruckenden Wachstums war die finanzielle Performance inflationsbereinigt mittelmäßig. Tatsächlich wurde 2004 eine Verlustposition ausgewiesen. Dieses Wachstum wurde durch die hyperinflationären Bedingungen und das restriktive regulatorische Umfeld stark beeinträchtigt.
Abschluss
Dieser Artikel zeigt die Entschlossenheit von Unternehmern, trotz erheblicher Widrigkeiten die Verwirklichung ihrer Träume durchzusetzen. In einem nachfolgenden Artikel werden wir die Herausforderungen angehen, denen sich Nigel Chanakira bei der Festigung seiner Investitionen gegenübersieht.
Immobilienmakler Heidelberg Makler HeidelbergSource by Dr Tawafadza A. Makoni